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1.倡扬以人为本的企业文化氛围:
南洋电缆把人奉为企业之首,充分尊重人才,为人才的培育、能力的发挥提供尽可能大的空间。
(1)不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应;
公司的领导层不遗余力地为提高员工的业务技能和管理素质创造一切必要的资源,对每一个员工的进步,公司都会感到由衷的欣慰。但企业的发展、壮大和成功决不仅仅依靠哪一个或几个杰出人物的力量,而必须充分发挥企业全体员工的智慧和才能,依靠全体员工的共同努力。只有把全体员工紧密地团结在一起,形成有作战能力的人才团队,公司才能取得与人才规模相匹配的经济效益。因此,公司注重通过企业文化与价值观的培养,增强全体员工的向心力。
(2)把人力作为企业发展的资本,进行持续开发;
公司保持人力资源开发的持续性,形成连续性的人才梯队,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。公司主动从员工的需求出发,制定人才培养、发展计划,使公司和员工在共同进步中获得可持续性发展。
(3)培养员工的学习能力,建立学习型团队。
信息社会的飞速发展决定了企业必须不断地提升自己的学习能力,从外界环境中汲取营养。企业的学习能力取决于全体员工的学习能力,学习能力体现于思考问题、发现问题和解决问题的能力。公司致力于为员工创造学习的机会,以使员工在学习中充分互动,形成一支富有战斗力的学习型团队。
2.广泛吸纳各类人才:
人才的类型有很多种,如果从不同的角度去鉴别,则人人都是人才。南洋电缆的管理层坚持这种观念,广泛吸纳创造型人才、成熟型人才、成长型人才,并针对不同的人才类型创造与之相适应的发展环境,以使每个员工都能在企业的成长中人尽其才。
创造型人才:对于这类人才,公司极为赞赏他们的创造性思维,珍视每一个创新成果,鼓励尝试,允许失败,对取得的成果及时奖励。同时公司希望通过引进这类人才,带来新的思维方式,增强员工的创新氛围,促进原有员工向创造型人才的转化。
成熟型人才:对于这类人才,公司极为重视他们的业务、管理能力和经验,对其充分授权,以使其将先进的技术和管理模式运用到公司的发展中,同时带动其他员工的成长,以提高公司的发展速度和效益。
成长型人才:对于这类人才,公司同样看重他们的可塑性,为其提供广阔的发展空间,通过各种培训和实践以迅速提高其业务能力和管理水平,以推动整个公司的发展。
3.开辟三个人才渠道:
人人是人才,人才遍布于社会的各个角落。为了充分发挥本地优势,同时广泛吸纳各地资源,保证南洋电缆领先地位,公司大力开辟渠道,广纳贤才:
(1)广大院校应届毕业生
(2)总公司及驻各地服务中心面向社会公开招聘
(3)品行端正的回流人员
4.坚持四大用人原则:
知人:了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力;
容人:创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律;
用人:为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、自我价值实现的机会;
做人:以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守,以公司为家,与公司共荣辱。
5.创建公平公正公开的竞争环境:
公司努力为员工创建公平的竞争环境,使员工在获得相同资源的前提下展开竞争,在竞争中获得提高,实现优胜劣汰。
(1)不拘一格、机会均等、任人唯贤;
(2)没有性别、籍贯、身体特征的偏见;
(3)没有校友派系、出身门户之见;
(4)没有领导个人用人偏好。
6.为员工设计富有挑战性的职业生涯:
公司充分考虑个人需求,将个人价值观同企业发展目标结合起来,为员工设计富有挑战性的职业生涯,所设定的目标既切合实际又富有挑战性,是员工经过努力所能达到的,在发展中实现员工与公司的“双赢”。
7.保持公司一定的员工流动性:
公司鼓励员工流动,但通过在管理上的努力将流动率限定在一定的水平。
(1)流动率过低会使员工队伍过于稳定,形成一潭死水的企业氛围,员工缺乏竞争、学习的压力和动力,不能及时实现优胜劣汰。长此以往会使企业固步自封,丧失前进的动力。
(2)流动率过高易造成队伍不稳、人心涣散,公司的培训成本没有回报,同时会造成技能的流失,增大公司的竞争难度。
8.建立公平合理的员工晋升机制:
(1)建立员工正常晋升机制,使普通员工享有努力敬业而被提拔的权利和机会;
(2)积极开展制度化的合理化建议活动,倡导员工从企业发展的大局出发积极思考,发现和解决问题,从而发现、挖掘人才;
(3)对突破常规机制脱颖而出的尖子人才,大胆委以重任,使其有进一步发挥才能的机会。
南洋电缆管理层通过对现代企业管理体制的深入探讨,结合企业发展现状和目标设计了针对公司飞跃发展特色的企业人力资源管理理念,其宗旨就在于使员工的个人发展和企业的整体发展相协调、相促进。相信在这种理念的推动下,全体员工必将和南洋电缆一起,铸就电缆行业辉煌成就!
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